5 - gestion du portefeuille de projets / PPM

PPM : project portfolio management

1. Enjeux

• valeur réelle des projets pour l'entreprise
• alignement stratégique
• équilibre (CT / MT /LT)
• identification des dépendances entres projets
• réduire le risque global
• optimiser l'allocation de ressources
• standardiser les processus et fédérer les acteurs

 

Tout ca mène à des activités par le biais de 

• gestion du patrimoine applicatif
• evaluation des nouveaux projets
• priorisation des projets
• suivi des projets (tableau de bord)
• support au pilotage (standardisation)

1.1 Gestion du patrimoine applicatif

• cartographie des app
• identification des zones de redondances fonctionnelles
• mesure du coût des app
• mesure du niveau qualitatif des app
• mesure de la valeur des app pour les métiers
• identification des évolutions nécessaires

2. Evaluation des nouveaux projets

Types de critères d'évaluation des projets : 

1. enjeux métiers 
2. cohérence urbanisme SI
3. risques
4. enjeux économiques

2.1 Enjeux métiers

Les principaux indicateurs sont listés ci-dessous. En revanche, certains autres critères "métiers" pertinent sur des projets spécifiques ne seront pas mentionnées. 

Identifier avec les « métiers » les autres critères pertinents pour leurs activités

2.1.1 alignement stratégique des projets

Impact sur les indicateurs « stratégiques » définis dans le Balanced Scorecard ?

Plus la valeur des indicateurs impactés est importante => plus le projet est aligné avec la stratégie

Si aucun indicateur n’est impacté => le projet n’est pas du tout aligné

Exemple de valeur des impacts sur chaque indicateur :

0 : pas d’impact

1 : impact faible

3 : impact modéré

8 : impact fort

2.1.2 Satisfaction client

Pré-requis : disposer d’enquêtes de satisfaction client (externe ou interne) ou faire qualifier par le demandeur

Idem que pour les indicateurs « stratégiques »

Plus la valeur des indicateurs de satisfaction client impactés est importante ⇒ plus le projet est aligné avec la  satisfaction client

Si aucun indicateur n’est impacté => le projet ne contribue pas du tout à la satisfaction client

Exemple de valeur des impacts sur chaque indicateur :

0 : pas d’impact

1 : impact faible

3 : impact modéré

8 : impact fort

Qualification de l’enjeu « client » par le demandeur (exemple) :

2.1.3 productivité

Diminution des coûts d’un process de l’E

Augmentation de la capacité

Gain de flexibilité

Exemple de valeur pour le critère « productivité » :

0 : pas d’amélioration

1 : amélioration faible

3 : amélioration modérée

8 : amélioration forte

2.1.4 Urgence du projet

Délai de mise en œuvre demandé du projet.

Par exemple : Inférieur à 3 mois, 3 à 6 mois, Supérieur à 6 mois

Et niveau d’exigence de respect du délai

• Incontournable, obligatoire (obligation légale par exemple)
• Important (image, impact client, social, time-to-market, …)
• Normal
• Pas de critère de temps décisif

 

valeur du critère	inférieur à 3 mois	3 à 6 mois	supérieur à 6 mois
incontournable	15	8	5
imoportant	8	5	3
normal	3	2	1
pas décisif	0	0	0

2.2 cohérence avec le plan d'urbanisme

Objectif : Organiser les différents niveaux du système d’information.
Enjeu : Évolutivité du SI grâce à sa modularité.

• Niveau métier / Processus : Les fonctions du projet font-elles partie de la cible ? Éviter les redondances et doublons

• Niveau applicatif : S'appuyer sur des composants réutilisables et une architecture découplée

• Niveau technologique : Respecter l'architecture technique (matériel, OS, réseau) et l'architecture des données (pas de redondance de structure, intégrité du modèle).

 

exemple

2.3 Risques

Établir un profil de risque pour le projet via une grille de référence (échelle de 1 à 4) sur les critères suivants :

1. Taille du projet

2. Difficulté technique (innovation, performances)

3. Degré d’intégration (indépendance)

4. Configuration organisationnelle (prise de décision)

5. Changement (évolution fonctionnelle et organisationnelle)

6. Instabilité de l’équipe projet

AFITEP : types de risques par typologie du projet 

nature de l'objectif

stratégique	Faible implication de la direction changement d’environnement non remise en cause de l'existant communication déficiente
efficience	Appropriation insuffisante du SI par les utilisateurs Sous-estimation globale du projet minimisation des coûts Dérive technologique
obligation	Manque d’attractivité du projet Cahier des charges incomplet Non respect des délais

cible 

externe (client)	Mauvaise perception des attentes client Non remise en question du fonctionnement interne Détérioration de la performance de l’organisation
interne (utilisateurs)	Non remise en cause de l’existant Sous-estimation des travaux Modification de l’environnement Rejet par les opérationnels

type de solution

type de solution	risques principaux
Progiciel	Non pérennité du produit sélectionné Sous-estimation de la charge et complexité de l’intégration Non remise en cause de l’existant Gestion du changement déficiente Pas de prise en compte des évolutions du progiciel
développement spécifique	Cahier des charges incomplet Manque de compétence ou de pérennité du prestataire
Intégration de système	Erreur dans les choix des composants Sous-estimation des travaux de migration et d’interfaçage
Maintenance évolutive	Absence ou indisponibilité des ressources (humaines et/ou documentaires) Mauvaise analyse d’impact des modifications envisagées
Infrastructure technique	Réduction du projet à sa dimension technique Technologie incompatible avec la maturité technologique de l’entreprise

2.4 Enjeux économiques

2.4.1 Coûts 

• Coûts projet : MOA (métiers), études techniques et développements, infrastructures (matériel, logiciel).

• Coûts récurrents : Exploitation, maintenance, support.

2.4.2 R.O.I. (Retour Sur Investissement) :

• Rentabilité : Comparer les coûts et les recettes générées sur la durée de vie du projet.

• Actualisation : Utiliser la VAN (Valeur Actuelle Nette) pour intégrer le coût de l'argent dans le temps.

• Taux de R.O.I. : Formule (Recettes actualisées - Dépenses actualisées) / Dépenses actualisées * 100.

• Rapidité du R.O.I. : Évaluer le délai de recouvrement. Par exemple :

  • 0 : pas de R.O.I.

  • 1 : délai > 7 ans

  • 3 : délai entre 3 et 7 ans

  • 8 : délai < 3 ans

3. Priorisation des projets

• Échelle de cotation : Utiliser une échelle non linéaire (ex: 1, 3, 5, 8, 15) et identique pour tous les critères afin d'exacerber les écarts.

• Catégorisation des critères numériques : Fonctionner par tranches (ex: 15 pour un R.O.I. > 51%, 1 pour < 10%).

• Arbitrage : Agréger les critères pondérés en grands axes (Enjeux, Risques, Coûts) pour faciliter la lecture par le comité d'arbitrage.

• Outils visuels : Utiliser des matrices de décision (ex: Enjeux vs Coûts, Enjeux vs Risques).

4. Suivi des projets (Tableaux de bord)

Le suivi du portefeuille nécessite l'agrégation des tableaux de bord individuels des projets pour obtenir une vue consolidée.

Indicateurs clés à consolider :

1. Indicateurs de gestion : Charges initiales et réactualisées (en j-h), budget engagé et reste à engager (en K€), écarts.

2. Avancement : Pourcentage achevé, dates de début et de fin (prévues, réelles, réestimées).

3. Tendances et difficultés : Identification rapide des dérives sur le planning ou les charges.

4. Prochaines étapes.

Agréger les tableaux de bord de tous les projets en cours :

5. Support au pilotage des projets

Rôle du PMO (Project Management Office) ou Bureau de projet :[ppl-ai-file-upload.s3.amazonaws]

• Support méthodologique : Définition des standards (PMI, Prince2, méthodologie interne), formation, promotion des bonnes pratiques et rôle de "gardien du temple".[ppl-ai-file-upload.s3.amazonaws]

• Support opérationnel : Conseil et assistance directe aux chefs de projet, audits éventuels, et aide à l’élaboration des bilans de projets.[ppl-ai-file-upload.s3.amazonaws]