Inclusion & engagement

1. Comprendre l'inclusion

Comprendre les nuances entre diversité et inclusion permet de créer un environnement de travail sain et performant. La diversité consiste à inviter différentes personnes à la fête, tandis que l'inclusion s'assure qu'elles sont invitées à danser.

1.1 Concepts fondamentaux

Les stéréotypes représentent des croyances simplistes concernant un groupe.
Les préjugés désignent des jugements préconçus envers une personne ou un groupe.
La discrimination implique des comportements désavantageant injustement certains individus.
La diversité illustre la coexistence d'identités et de points de vue variés.
L'inclusion crée un espace où chacun se sent respecté, valorisé et utile.

1.2 Conséquences de l'exclusion

Les impacts personnels incluent l'augmentation du stress, la perte de confiance, le retrait social et le risque d'épuisement.
Les impacts professionnels regroupent la baisse d'innovation, le désengagement des équipes, la fuite des talents et la dégradation de la performance globale.

2. Gestion des différences et biais inconscients

L'inclusion reconnaît les différences visibles (âge, apparence) et invisibles (neurodiversité, santé mentale, milieu socio-économique). L'équité exige souvent des aménagements spécifiques, comme des horaires flexibles, garantissant le soutien de chacun sans imposer une stricte uniformité. Les biais inconscients, souvent exacerbés par la fatigue ou le stress, influencent naturellement nos décisions au quotidien. S'il reste impossible de les éliminer totalement, en prendre conscience permet d'agir avec plus de discernement.

Le sentiment d'appartenance naît lorsque les personnes se sentent en sécurité et peuvent s'exprimer pleinement au travail.

La sécurité psychologique est un facteur prédictif de l’apprentissage et de la performance (Edmondson, 1999).

Le sentiment d’appartenance favorise l’engagement, la résilience et le bien-être (Betterup, 2021).

3. Un même lieu de travail, des expériences différentes

Tout le monde ne vit pas le lieu de travail de la même manière. L’inclusion reconnaît que des personnes différentes peuvent avoir besoin de formes de soutien différentes.

Exemples :

horaires flexibles
instructions écrites
matériel accessible
charge de travail raisonnable
temps consacré au travail concentré ou à la récupération
égalité des chances en matière d’évolution et de progression

L’équité n’est pas toujours synonyme d’uniformité. Certaines personnes peuvent avoir besoin d'horaires flexibles ou d'instructions écrites ou d'autres aménagement : c'est très courant.

4. comprendre les préjugés inconscients

Ces préjugés sont des biais, des raccourcis mentaux qui nous aident à gérer la complexité, mais ils peuvent aussi conduire à des suppositions injustes.

Ils sont très répandus et peuvent très facilement influencer des aspects tels que le recrutement, les promotions ou les interactions quotidiennes.

Or, ils sont d’autant plus susceptibles de se manifester lorsque nous sommes débordés, stressés, fatigués ou que nous devons prendre des décisions rapides.

C’est pourquoi, lorsque nous abordons des questions telles que la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail, nous devons également tenir compte des facteurs de risque psychosociaux. Il peut s’agir, par exemple, d’une fusion, d’une acquisition ou d’un changement dans l’organisation du travail.

Il y a eu un projet, un gros projet qui a été abandonné. Tous ces éléments peuvent entraîner des risques psychosociaux tels que le harcèlement moral ou sexuel, ou une augmentation du stress. C’est une sorte d’effet domino. Nous devons donc tenir compte du contexte plus large tout en assumant la responsabilité de nos actions, de nos comportements et de nos paroles en toutes circonstances, mais il est important pour nous d’examiner également les raisons organisationnelles.

Nous ne pouvons pas éliminer entièrement les préjugés, mais là encore, il s’agit de les reconnaître, d’en prendre conscience, et d’agir de manière plus réfléchie en conséquence. Et malheureusement, c’est dans ce contexte que de nombreuses décisions sont prises sur le lieu de travail.

5. comment agir contre les biais et préjugés

niveau individuel et niveau entreprise

outils 5.1 : l'écoute active et l'intelligence émotionnelle

L'intelligence émotionnelle est liée à des relations plus solides, à la confiance et à la collaboration (Goleman, 1995).

Une écoute authentique nécessite de ralentir le rythme et d'aborder les échanges avec curiosité plutôt qu'avec des a priori.

Composantes de l'écoute active : faire une pause pour répondre au lieu de réagir instinctivement, poser des questions de clarification et faire preuve d'empathie.

Éviter l'attente passive : écouter ne consiste pas à évaluer, juger, ou simplement attendre son tour de parler en préparant mentalement sa réplique.

Gestion des émotions : il s'agit d'observer ses propres pensées et réactions instinctives sans se juger (à l'image des nuages qui défilent lors d'une méditation), afin de ne pas se laisser dicter son comportement.

Adapter sa communication : tenir compte des besoins individuels (fournir des consignes écrites, compenser l'inaccessibilité d'une salle, s'adapter aux contraintes familiales ou à la timidité de certains en réunion).

Contrer l'effet de halo : prendre garde à cette tendance qui consiste à faire preuve de plus de bienveillance et à pardonner les erreurs d'une personne réputée très performante, tout en ignorant les succès de ceux qui rencontrent habituellement des difficultés.

outil 5.2 : instaurer un climat de sécurité psychologique

« Les équipes bénéficiant d'un haut niveau de sécurité psychologique apprennent plus vite et obtiennent de meilleurs résultats » (Edmondson, 1999)

La sécurité psychologique caractérise les équipes performantes où les membres se sentent libres de poser des questions, de remettre en question des idées et d'exprimer des désaccords sans craindre d'être sanctionnés ou mis dans l'embarras.

Privilégier la curiosité aux suppositions : face à un collaborateur manquant ses échéances, remplacer les jugements (« il s'en fiche ») par une recherche collaborative de solutions (« y a-t-il un obstacle, comment puis-je t'aider ? »).

Rôle d'exemplarité des leaders : inviter activement les personnes discrètes à s'exprimer, réguler les personnalités qui monopolisent l'espace, et banaliser l'erreur (« cela m'est déjà arrivé, que pouvons-nous faire ensemble la prochaine fois ? »).

outil 5.3 : s'exprimer avec assurance

Prendre la parole face à un comportement inapproprié ou excluant est fondamental, sans pour autant rechercher la confrontation ou l'humiliation.

Formuler des retours constructifs : utiliser le « je » pour décrire factuellement la situation (« j'ai remarqué que... », « j'ai l'impression que... ») et éviter le « tu » accusateur (« tu fais toujours ça »).

Susciter la prise de conscience : demander à l'interlocuteur de répéter ou d'expliquer son propos pour l'amener à réaliser son erreur par lui-même.

Intervention flexible : si réagir à chaud est trop complexe ou si le moment est passé, il est tout à fait pertinent de revenir sur l'incident en différé.

Soutien ciblé : prendre des nouvelles de la personne visée en privé et lui proposer de l'accompagner si elle souhaite en parler à un responsable.

Commencez donc par le « je » (j’ai remarqué, j’ai l’impression que, j’ai vu que) et essayez d’être aussi précis que possible, sans dire « tu fais toujours ça ». Nous savons tous, d’après nos désaccords dans notre vie personnelle, que cela n’est pas forcément constructif. Il s’agit donc vraiment de développer notre capacité à nous affirmer lorsque nous constatons une situation qui n’est pas acceptable. Vous pouvez également vous adresser à la personne impliquée dans la situation. Je ne veux pas utiliser le mot « victime » dans certains contextes, mais plutôt prendre de ses nouvelles.
Dites-lui : « J’ai vu ça. Dois-je en parler à un responsable ? Souhaites-tu que je t’accompagne ? » Ce genre de choses.
Je constate que, généralement, les gens ont tendance à se répartir en deux camps distincts. Soit vous êtes quelqu’un qui doit travailler son écoute active, son intelligence émotionnelle, apprendre à gérer sa réaction, à répondre de manière appropriée et à se calmer ; soit vous êtes quelqu’un qui a besoin d’un petit coup de pouce pour s’affirmer davantage et prendre la parole lorsque les choses ne vont pas bien. Et parfois, s’exprimer peut être gênant, douloureux, voire embarrassant, mais pensez aux conséquences à long terme pour vous, pour la personne concernée, pour l’organisation. Ces petits moments de courage contribuent donc à façonner des cultures inclusives.

6. Pistes de réflexion et d'engagement organisationnel

De la prise de conscience à l'action, l'inclusion nécessite de repenser le parcours collaborateur en s'appuyant sur l'intelligence collective (brainstorming entre employés et managers).

Recrutement : valorisons-nous le potentiel ou cherchons-nous la similitude par facilité ? Le processus d'embauche (longs formulaires, vidéos) est-il adapté à tous ? Nos canaux de recrutement (dispositifs locaux, réseaux) favorisent-ils la diversité (seniors, retours de congé parental, compétences transférables sans diplôme classique) ?

Évolution professionnelle : qui bénéficie de la visibilité ? Promouvons-nous uniquement les profils extravertis ? Les opportunités sont-elles bloquées par des contraintes rigides (obligation stricte de présentiel) ?

Cohésion d'équipe : les événements sociaux (escape games en présentiel, contextes avec de l'alcool) sont-ils inclusifs ? Des alternatives respectant les limites de chacun sont-elles proposées ?

Collaboration au quotidien : tout le monde a-t-il le même poids dans la conversation ? Les collaborateurs savent-ils vers qui se tourner pour demander la mise en place d'aménagements spécifiques ?