Inclusion & engagement

Comprendre l'inclusion

Comprendre les nuances entre diversité et inclusion permet de créer un environnement de travail sain et performant. La diversité consiste à inviter différentes personnes à la fête, tandis que l'inclusion s'assure qu'elles sont invitées à danser.

 

Concepts fondamentaux

• stereotype:Les stéréotypes représentent des croyances ou des idées préconçues trop simplistes concernant un groupegroupe.
• préjugéLes :préjugés attitudedésignent oudes jugementjugements préconçupréconçus àenvers l'égard d'une personne ou d'un groupegroupe.
• La discrimination :implique des comportements ou décisions qui désavantagentdésavantageant injustement certainescertains personnesindividus.
• La diversité :illustre la coexistence d'identités, d'expériencesidentités et de points de vue différentsvariés.
• L'inclusion : créercrée un environnementespace où chacun se sent respecté, valorisé et capableutile.

 

Conséquences de l'exclusion

Les impacts personnels incluent l'augmentation du stress, la perte de confiance, le retrait social et le risque d'apporterépuisement. saLes contributionimpacts professionnels regroupent la baisse d'innovation, le désengagement des équipes, la fuite des talents et la dégradation de la performance globale.

Comprendre

Gestion cesdes distinctions nous aide à mieux cerner d’où vient la difficulté. Ces termes sont souvent utilisés ensemble, mais leur sens est en réalité très différent. Envoyez donc votre réponse, puis je vous dévoilerai les résultats corrects. Prenez votre temps. Celle-ci demande un peu de réflexion. Il y a une métaphore que j’aime bien utiliser à propos de la diversitédifférences et debiais l’inclusion. Ces mots sont souvent utilisés ensemble. La diversité, c’est être invité à la fête. L’inclusion, c’est être invité à danser ou se rendre sur la piste de danse. Oui, il y a bien une différence. La diversité, c’est être invité. L’inclusion, c’est être invité à danser. Bon, quatre personnes ont répondu jusqu’à présent. Essayons d’en avoir une cinquième, puis nous examinerons les réponses. Prenez votre temps.

Nous avons donc examiné quelques exemples. Vous pourriez même vous inspirer de l’un des outils que nous avons abordés, qu’il s’agisse de l’écoute active, de l’intelligence émotionnelle, de la création d’un climat de sécurité psychologique, de l’assertivité.

consequences de l'exclusion

personnel

augmentation du stress

retrait social

baisse de la confiance en soi

baisse de la satisfaction professionnelle

risque d'épuisement professionnel

sentiment d'impuissance

professionnel

baisse de l'innovation 

baisse de l'engagement 

augmentation du taux de rotation du personnel

atteinte à la réputation

baisse de la confiance

baisse des performances de l'équipe

différences visibles et invisiblesinconscients

L'inclusion consistereconnaît à reconnaître que certaines différences sont immédiatement visibles, tandis que d'autres restent invisibles.

Lesles différences visibles peuvent inclure : l'(âge, l'expressionapparence) de genre, l'apparence physique, les besoins en matière de mobilité.

Les différenceset invisibles peuvent inclure : la(neurodiversité, santé mentale, milieu socio-économique). L'équité exige souvent des aménagements spécifiques, comme des horaires flexibles, garantissant le soutien de chacun sans imposer une stricte uniformité. Les biais inconscients, souvent exacerbés par la neurodiversité,fatigue ou le stress, influencent naturellement nos décisions au quotidien. S'il reste impossible de les responsabilitéséliminer familiales,totalement, leen milieuprendre socio-économique,conscience lespermet problèmesd'agir avec plus de santé.

discernement.

Le sentiment d'appartenance naît lorsque les personnes se sentent en sécurité et peuvent s'exprimer pleinement au travail.

 

La sécurité psychologique est un facteur prédictif de l’apprentissage et de la performance (Edmondson, 1999).

Le sentiment d’appartenance favorise l’engagement, la résilience et le bien-être (Betterup, 2021).

Un même lieu de travail, des expériences différentes

Tout le monde ne vit pas le lieu de travail de la même manière. L’inclusion reconnaît que des personnes différentes peuvent avoir besoin de formes de soutien différentes.

Exemples : 

• horaires flexibles
• instructions écrites
• matériel accessible
• charge de travail raisonnable
• temps consacré au travail concentré ou à la récupération
• égalité des chances en matière d’évolution et de progression

L’équité n’est pas toujours synonyme d’uniformité. Certaines personnes peuvent avoir besoin d'horaires flexibles ou d'instructions écrites ou d'autres aménagement : c'est très courant.

comprendre les préjugés inconscients

Ces préjugés sont des biais, des raccourcis mentaux qui nous aident à gérer la complexité, mais ils peuvent aussi conduire à des suppositions injustes. 

Ils sont très répandus et peuvent très facilement influencer des aspects tels que le recrutement, les promotions ou les interactions quotidiennes.

Or, ils sont d’autant plus susceptibles de se manifester lorsque nous sommes débordés, stressés, fatigués ou que nous devons prendre des décisions rapides. 

C’est pourquoi, lorsque nous abordons des questions telles que la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail, nous devons également tenir compte des facteurs de risque psychosociaux. Il peut s’agir, par exemple, d’une fusion, d’une acquisition ou d’un changement dans l’organisation du travail.

Il y a eu un projet, un gros projet qui a été abandonné. Tous ces éléments peuvent entraîner des risques psychosociaux tels que le harcèlement moral ou sexuel, ou une augmentation du stress. C’est une sorte d’effet domino. Nous devons donc tenir compte du contexte plus large tout en assumant la responsabilité de nos actions, de nos comportements et de nos paroles en toutes circonstances, mais il est important pour nous d’examiner également les raisons organisationnelles.

Nous ne pouvons pas éliminer entièrement les préjugés, mais là encore, il s’agit de les reconnaître, d’en prendre conscience, et d’agir de manière plus réfléchie en conséquence. Et malheureusement, c’est dans ce contexte que de nombreuses décisions sont prises sur le lieu de travail.

comment agir contre les biais et préjugés

niveau individuel et niveau entreprise 

outils 1 : renforcer l'écoute active et l'intelligence émotionnelle

L'intelligence émotionnelle est liée à des relations plus solides, à la confiance et à la collaboration (Goleman, 1995).

LesUne conversations inclusives commencent par la curiosité plutôt que par des a priori. L'écoute activeauthentique consiste à : 

faire une pause avantnécessite de répondreralentir (etle répondre,rythme et nond'aborder pasles réagir) ; prendre conscience de ses réactions émotionnelles ; poser des questions de clarification pour vérifier sa compréhension ;  faire preuve d'empathie ; être attentif, et pas seulement attendre son tour ;  adapter son style de communication. 

Adoptez cette approcheéchanges avec curiosité plutôt quequ'avec des a priori.

Composantes de tirer des conclusions hâtives. Cela peut sembler évident, mais l’l'écoute authentiqueactive est: en réalité très rare. Cela passe, par exemple, par le fait de marquerfaire une pause avantpour répondre au lieu de répondre.
Nousréagir avons évoqué la manière dont vous pouvez prendre conscience de votre réaction émotionnelle face à quelque chose, de votre réaction instinctive, qui ne correspond pas forcément à la réponse que vous donnez réellement.

Souvent, vous remarquerez peut-être chez les personnes qui vous entourent que, lorsqu’une personne parle – ou lorsque c’est vous qui parlez – certaines personnes avec lesquelles nous interagissons attendent en quelque sorte leur tour pour prendre la parole. Et ensuite, elles disent simplement quelque chose qui n’a pas forcément de rapport avec ce que nous étions en train de dire. Elles ne font que préparer leur réponse. C’est une réaction naturelle.

Nous évaluons, jugeons, comparons et planifions constamment ce que nous voulons dire. Et l’écoute active nous ralentit un peu. Si vous souhaitez vous intéresser sincèrement au point de vue de votre interlocuteur, qu’il s’agisse d’une conversation informelle ou d’un projet professionnel, vous devezinstinctivement, poser des questions de clarification pouret vérifierfaire quepreuve vous avez bien compris.d'empathie.

Éviter l'attente passive : écouter ne consiste pas à évaluer, juger, ou simplement attendre son tour de parler en préparant mentalement sa réplique.

RalentirGestion ledes rythme autant que possible, même si je sais que c’est difficile quand on travaille dans un environnement très animé. Diriger avec empathieémotions : chacunil apportes'agit quelqued'observer choseses propres pensées et réactions instinctives sans se juger (à l'image des nuages qui défilent lors d'une méditation), afin de différentne etpas s’exprimese laisser dicter son comportement.

Adapter sa communication : tenir compte des besoins individuels (fournir des consignes écrites, compenser l'inaccessibilité d'une salle, s'adapter aux contraintes familiales ou à sala manière.timidité Pourde certains en revenirréunion).

Contrer l'effet de halo : prendre garde à cette idéetendance d’aborderqui toujoursconsiste lesà situations avec gentillesse et bienveillance envers soi-même, et envers les autres, en pensant le meilleur des gens jusqu’àfaire preuve du contraire. Mais nous verrons également comment il existe parfois ce qu’on appelle le biais de récence, qui est… non, pas la récence, non, l’effet de halo, pardon, le biais de récence est quelque chose de différent. L’effet de halo, c’est l’idée qu’il y a toujours quelqu’un dans l’équipe qui fait un travail incroyable, sans exception, et qui jouit d’une excellente réputation.

Nous avons davantage tendance à fermer les yeux sur ses erreurs, à le traiter avec plus de bienveillance ouet à avoirpardonner les erreurs d'une opinionpersonne plusréputée positivetrès performante, tout en ignorant les succès de lui qu’à l’égard de quelqu’un qui, malheureusement, a tendance à prendre du retard sur les projets ou à commettre certaines erreurs. Et même s’il arrive qu’il fasse quelque chose de bien pour la première fois, les gens risquent de ne pas le remarquer, car nous sommes toujours influencés par cet effet de haloceux qui entourerencontrent lahabituellement personnedes qui fait toujours du bon travail.difficultés.

 

Donc, pour revenir à notre sujet, considérer chaque situation comme unique, faire preuve d’empathie et adapter son style de communication à chaque personne. Nous avons évoqué précédemment le fait que certaines personnes ont besoin d’instructions écrites. D’autres peuvent ne pas être en mesure de s’exprimer ou ne pas se sentir à l’aise pour prendre la parole lors d’une réunion, qu’elle soit en ligne ou en présentiel.
Certaines personnes peuvent même ne pas avoir accès à la salle de réunion ou ne pas être disponibles à un moment donné, par exemple si elles ont des responsabilités familiales. Il est donc essentiel de s’adapter, d’être attentif, de s’adapter et de réagir en conséquence. Et une communication empreinte d’intelligence émotionnelle implique également de prendre conscience de nos propres réactions, de les observer,
sans porter de jugement. Tout ce concept, vous savez, la méditation consiste à observer les pensées qui défilent comme des nuages. Nous remarquons ces nuages, mais nous ne nous y attachons pas. Nous ne sommes pas ces nuages nous-mêmes.

Il s’agit donc de prendre conscience de vos pensées, de ne pas vous juger et d’utiliser cela pour mieux gérer votre réaction, ce qui est vraiment important lorsque vous avez affaire à des personnes qui ont une façon d’être, des comportements ou un parcours différents des vôtres.

outil 2 : instaurer un climat de sécurité psychologique

« Les équipes bénéficiant d'un haut niveau de sécurité psychologique apprennent plus vite et obtiennent de meilleurs résultats » (Edmondson, 1999)

Passons maintenant au deuxième outil, qui est cette notion de «La sécurité psychologique ». Avant d’aborder ce sujet, j’ai en fait un autre exemple tiré du monde du travail, qui illustre bien l’écoute active et l’approche fondée sur l’empathie et l’intelligence émotionnelle. Imaginez un collègue qui manque à plusieurs reprises des échéances vraiment importantes. Une réaction fondée sur des suppositions pourrait être de penser qu’il s’en fiche, qu’il est toujours en retard, qu’il est nul. C’est peut-être la première pensée qui vous vient à l’esprit.

Une réponse motivée par la curiosité et l’empathie pourrait être : « J’ai remarqué que le délai avait été dépassé à plusieurs reprises. Y a-t-il un obstacle dont nous devrions discuter ? Comment puis-je t’aider à faire en sorte que nous respections ces délais ensemble ? » Ce genre de choses. Et cette deuxième conversation, cette deuxième façon de procéder, a beaucoup plus de chances de générer des informations utiles et de permettre de trouver une solution ensemble.

Ainsi, en ce qui concerne la sécurité psychologique, les recherches montrent quecaractérise les équipes sont plus performantes lorsqueoù leursles membres se sentent suffisammentlibres en sécurité pourde poser des questions, admettre leurs erreurs,de remettre en question des idées et proposerd'exprimer des points de vue différents. La sécurité psychologique ne consiste donc pas à éviter les désaccords. Ce n’est pas du tout cela. En réalité, les équipes qui bénéficient d’une sécurité psychologique peuvent être en désaccord fréquemment, mais leurs membres ont le sentiment de pouvoir exprimer leur désaccorddésaccords sans craindre d'être sanctionnés niou mis dans l’l'embarras.

Ce

Privilégier genrela curiosité aux suppositions : face à un collaborateur manquant ses échéances, remplacer les jugements (« il s'en fiche ») par une recherche collaborative de chosessolutions est(« bieny plusa-t-il difficile pour quelqu’un quiobstacle, doitcomment composerpuis-je avect'aider d’autres? différences,»).

visibles

Rôle oud'exemplarité invisibles.des Nousleaders pouvons: doncinviter contribuer à instaurer la sécurité psychologique en invitantactivement les personnes les plus discrètes à prendres'exprimer, laréguler parole,les enpersonnalités réagissantqui demonopolisent manière constructive aux erreursl'espace, et auxbanaliser échecsl'erreur perçus, en donnant l’exemple : par exemple, si quelqu’un a fait quelque chose qui n’a pas très bien fonctionné, vous pouvez dire (« Celacela m’m'est déjà arrivé.arrivé, Je comprends. Queque pouvons-nous faire ensemble pour éviter que cela ne se reproduise la prochaine fois ? » Il faut également remercier les personnes qui expriment leurs préoccupations, ne pas les écarter d’un revers de main et montrer que les points de vue divergents sont les bienvenus.

Imaginons donc un exemple dans le cadre professionnel : quelqu’un dit : « Je ne suis pas sûr que cette approche fonctionne. » Une autre personne pourrait répondre : « Nous avons déjà décidé que c’est ce que nous allions faire. » Une autre personne pourrait dire : « Intéressant, dis-m’en plus. » Allez vraiment plus loin, invitez les gens à s’exprimer. Qui sont les personnes qui n’ont pas la parole lors de la réunion ? Y a-t-il certaines personnalités plus marquantes, des voix plus fortes, des rôles plus importants – je mets cela entre guillemets – qui occupent davantage l’espace ?

Réagir différemment peut complètement changer le ton de la conversation, mais aussi son issue. Les managers ont donc un rôle particulièrement important à jouer ici, tout comme les dirigeants : vous n’avez pas besoin d’être manager, ni de diriger des équipes, mais si vous menez un projet, les gens sont très attentifs à la manière dont les dirigeants réagissent lorsqu’une idée est remise en question ou qu’une préoccupation est soulevée, et à la façon dont cela est accueilli et traité.).

outil 3 : s'exprimer avec assurance

PrenonsPrendre maintenantla unparole instant pour réfléchirface à ce qui se passe lorsqu’une personne tient un propos ou adopte un comportement inapproprié surou excluant est fondamental, sans pour autant rechercher la confrontation ou l'humiliation.

Formuler des retours constructifs : utiliser le lieu« deje travail,» parpour exemple,décrire oufactuellement lorsqu’une personne est exclue, victime de discrimination active, ou dans unela situation similaire.(« Prendrej'ai laremarqué paroleque... avec», assurance« peutj'ai s’avérerl'impression trèsque... délicat,») selonet votre personnalité, votre parcours. Prenez un instant pour réfléchir à la manière dont les conflits étaient gérés lorsque vous étiez enfant, par exemple. Les conflits étaient-ils gérés paréviter le silence,« l’indifférence,tu le» ressentiment ? Étiez-vous encouragé·e à donner votre avis parce que vous saviez que vous pouviez discuter et que tout irait bien par la suite ?

Tous ces éléments ont un impact réel et durable. Et c’est un aspect important de la psychologie du développement de l’enfant, en particulier à l’adolescence : que les adolescents se sentent à l’aise pour discuter avec leurs parents ou leurs proches. Et qu’ils sachent qu’ils ont le droit d’exprimer leur opinion même s’ils ne sont encore que des adolescents, et que tout ira bien par la suite. C’est vraiment essentiel pour le développement. Donc, si cela n’existait pas – ce qui était mon cas –, vous risquez de faire comme moi : vous risquez de faire l’autruche et de ne pas vous exprimer. Or, il est important de s’exprimer pour soi-même et de prendre la parole au nom des autres. Cela ne doit pas nécessairement passer par une confrontation majeure ou une grande bataille. Ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Et ce n’est pas forcément approprié dans le cadre professionnel. Il s’agit d’exprimer vos besoins et vos pensées, de fixer des limites quand c’est nécessaire et d’aborder les problèmes de manière constructive. Il ne s’agit donc pas de dénoncer, d’humilier ou de se moquer des personnes qui utilisent un mot inapproprié. Par exemple, je suis sûre que nous avons tous autour de nous des personnes plus âgées qui, parfois, ne connaissent pas les mots corrects à utiliser de nos jours – qu’elles les apprennent ensuite et choisissent de les utiliser ou non, c’est une autre histoire. Nous n’avons pas besoin de trouver les mots parfaits pour nous exprimer. Mais évitons de rabaisser l’autre personne ce faisant, car cela n’apporte rien non plus. Lorsque vous soulevez un sujet, par exemple si vous avez été témoin d’un incident lors d’une réunion, si vous avez vu quelqu’un se faire exclureaccusateur (remarque« sexiste,tu etc.fais toujours ça »).

Susciter la prise de conscience : demander à l'interlocuteur de répéter ou d'expliquer son propos pour l'amener à réaliser son erreur par lui-même.

VousIntervention pouvezflexible vous: adressersi directementréagir à lachaud personne sur le moment. Souvent, c’est vraimenttrop difficile. Parfois, une remarque, un comportementcomplexe ou un geste est formulé, puis la situation évolue, les choses passent à autre chose, vous voyez, etsi le moment est manqué.passé, Vousil pouvezest donctout leà fairefait aprèspertinent coup.de Nerevenir voussur inquiétezl'incident pasen différé.

Soutien ciblé : prendre des nouvelles de la personne visée en privé et lui proposer de l'accompagner si çaelle nesouhaite seen passe pas bien sur le moment. Mais si vous pouvez le faire sur le moment ou plus tard,
Essayez d’utiliser des phrases commençant par « je », plutôt que « tu ». Cela n’aide pas forcémentparler à gérer la confrontation. Vous pouvez dire « je sais », demander à quelqu’un de répéter ce qu’il a dit ou de vous expliquer ce qu’il a voulu dire. C’est parfois très utile s’il a tenu des propos inappropriés ; cela peut le mettre dans l’embarras. Nous ne voulons pas les mettre dans l'embarras, mais leur faire prendre conscience de leur comportement.

Vous pouvez dire : « J'ai remarqué que tu as dit ceci à propos de telle personne. Ce n'est pas approprié au travail. Ce n'est pas juste. En fait, c'est plutôt XYZ. Est-ce qu'on pourrait se concentrer sur le travail, ou as-tu autre chose à ajouter à ce sujet ? »responsable.

Commencez donc par le « je » (j’ai remarqué, j’ai l’impression que, j’ai vu que) et essayez d’être aussi précis que possible, sans dire « tu fais toujours ça ». Nous savons tous, d’après nos désaccords dans notre vie personnelle, que cela n’est pas forcément constructif. Il s’agit donc vraiment de développer notre capacité à nous affirmer lorsque nous constatons une situation qui n’est pas acceptable. Vous pouvez également vous adresser à la personne impliquée dans la situation. Je ne veux pas utiliser le mot « victime » dans certains contextes, mais plutôt prendre de ses nouvelles.
Dites-lui : « J’ai vu ça. Dois-je en parler à un responsable ? Souhaites-tu que je t’accompagne ? » Ce genre de choses. 
Je constate que, généralement, les gens ont tendance à se répartir en deux camps distincts. Soit vous êtes quelqu’un qui doit travailler son écoute active, son intelligence émotionnelle, apprendre à gérer sa réaction, à répondre de manière appropriée et à se calmer ; soit vous êtes quelqu’un qui a besoin d’un petit coup de pouce pour s’affirmer davantage et prendre la parole lorsque les choses ne vont pas bien. Et parfois, s’exprimer peut être gênant, douloureux, voire embarrassant, mais pensez aux conséquences à long terme pour vous, pour la personne concernée, pour l’organisation. Ces petits moments de courage contribuent donc à façonner des cultures inclusives.

 

CoachingPistes questionsde réflexion et d'engagement organisationnel

Il y a donc ici des questions vraiment intéressantes qui nous aident à réfléchir à l’organisation et, selon votre poste, vous pouvez être impliqué dans différents domaines. Ainsi, lorsque nous réfléchissons au recrutement et à cette notion d’inclusion au quotidien tout au long du parcours des collaborateurs, de A à Z, depuis le moment où ils ont vu l’offre d’emploi jusqu’à celui où ils passent à une autre opportunité ou gravissent les échelons, obtiennent une promotion, ce genre de choses. Ainsi, lorsque je vous poserai ces questions, j’aimerais que vous preniez un moment pour réfléchir à ce que vous avez observé autour de vous ou à ce dans quoi vous êtes impliqué. Pouvez-vous faire quelque chose pour améliorer cela, ou cela vous inspire-t-il des idées intéressantes ? Ensuite, je vous demanderai vos suggestions sur ce que vous pensez pouvoir améliorer, tant à titre individuel qu’en tant qu’organisation.

 

Valorisons-nous donc le potentiel, et pas seulement la similitude avec le personnel actuel ? Cette tendance à vouloir recruter des personnes qui ont des profils similaires aux nôtres, simplement parce qu’il est plus facile de s’entendre avec elles. Pouvons-nous prendre du recul par rapport à cela ?
Qui pourrait trouver ce processus de candidature difficile à gérer ? En fonction du poste et de l’opportunité, il faut parfois remplir un formulaire de cinq pages, donner différentes réponses, envoyer différentes vidéos. Y a-t-il des personnes pour qui cela pourrait être difficile ? Que pouvez-vous faire pour mieux adapter le processus à ce cas de figure ? 

 

Quels sont les cabinets ou réseaux auxquels nous faisons appel pour recruter ? Recourons-nous au bouche-à-oreille ? Faisons-nous appel à un cabinet national ? Existe-t-il des dispositifs locaux d’insertion professionnelle qui, par exemple, favorisent réellement les personnes d’une génération plus âgée, les parents qui reprennent le travail après un congé parental, les personnes issues de minorités, ou encore celles qui ne possèdent pas tel ou tel diplôme, mais qui pourraient en réalité disposer de compétences transférables ? Voilà le genre de questions auxquelles nous devons réfléchir. En matière de développement et d’évolution professionnelle, qui bénéficie de visibilité et d’opportunités d’épanouissement ? Est-ce parce qu’ils sont extravertis ? Pouvez-vous encourager, mettre en avant ou valoriser vos collaborateurs – ou vous-même – d’une manière différente, même si cela vous semble difficile ?

Les opportunités de développement sont-elles accessibles à tous ? Cette nouvelle opportunité n’est-elle en réalité réservée qu’aux personnes capables de travailler en présentiel les jours XYZ ? Bien sûr, certaines fonctions exigent de telles conditions, mais bien des aspects sont parfois plus flexibles qu’on ne le pense, et il faut se demander quels obstacles pourraient involontairement limiter l’évolution professionnelle. Il peut s’agir d’une différence visible ou invisible dans la collaboration au quotidien.

À qui m’adresse-je naturellement ? Qui pourrais-je négliger ? Tout le monde a-t-il la même voix ? Qui manque à la conversation ? Quel type de point de vue ? Comment réagis-je personnellement lorsque quelqu’un voit les choses différemment ou a un besoin différent ? Certaines personnes savent improviser sur le vif.

 

Quels comportements sont valorisés au sein de notre équipe ? J’adore cette question. Est-ce que le travail, les événements sociaux et les activités de cohésion d’équipe plaisent à tout le monde ? On ne peut jamais satisfaire absolument tout le monde, mais proposez-vous au moins de la diversité, différentes options ou la possibilité de ne pas y participer ? Par exemple, est-ce que tout le monde souhaite participer à une activité d’« escape room » en présentiel, ou est-ce que tout le monde peut y prendre part ? Est-ce que tout le monde se sent à l’aise dans
des situations sociales où l’on boit de l’alcool ou où l’on mange certains types de plats, ce genre de choses ?
Comment les besoins individuels sont-ils abordés et pris en compte ? Les gens savent-ils vers qui se tourner ? Ont-ils des exemples d’autres personnes pour qui des mesures ont été mises en place ? Parler, parler, parler à vos collègues, à vos RH, à votre responsable, à vos dirigeants, à vos amis : tous peuvent vous donner des idées sur ce que vous pouvez faire. Ça peut être une petite chose, ça peut être une grande chose.
Certaines actions nécessitent donc un engagement de l’organisation, des politiques, des processus et des comportements de leadership. D’autres peuvent commencer par nous. Examinons donc maintenant deux questions pour trouver des idées. Tout d’abord, au niveau organisationnel, que pourrait-on mettre en place ou simplement améliorer ?

 

De la prise de conscience à l'actionaction, l'inclusion nécessite de repenser le parcours collaborateur en s'appuyant sur l'intelligence collective (brainstorming entre employés et managers).

Recrutement : élaborervalorisons-nous ensemblele potentiel ou cherchons-nous la similitude par facilité ? Le processus d'embauche (longs formulaires, vidéos) est-il adapté à tous ? Nos canaux de recrutement (dispositifs locaux, réseaux) favorisent-ils la diversité (seniors, retours de congé parental, compétences transférables sans diplôme classique) ?

Évolution professionnelle : qui bénéficie de la visibilité ? Promouvons-nous uniquement les profils extravertis ? Les opportunités sont-elles bloquées par des engagementscontraintes concretsrigides (obligation stricte de présentiel) ?

Cohésion d'équipe : les événements sociaux (escape games en faveurprésentiel, contextes avec de l'inclusionalcool)

sont-ils inclusifs ? Des alternatives respectant les limites de chacun sont-elles proposées ?

CertainesCollaboration actionsau nécessitentquotidien effectivement: untout engagementle demonde l’organisation,a-t-il desle politiques,même despoids processusdans etla desconversation comportements? deLes leadership.collaborateurs D’autressavent-ils peuventvers commencerqui parse nous-mêmes. Examinons donc maintenant deux questionstourner pour trouverdemander desla idées. Tout d’abord, au niveau organisationnel,
qu’est-ce qui pourrait être mismise en place oud'aménagements simplement amélioréspécifiques ? Il peut s’agir d’une action ou d’un comportement. Réfléchissez-y un instant. Il s’agit d’une séance de brainstorming. Nous ne cherchons pas à attribuer des responsabilités. Nous ne cherchons pas à juger. 

c'est à l'entreprise de le mettre en place, le mieux est par un brainstorm des employés + managers

 

récap

Nous avons vu aujourd’hui, au cours de certaines activités, que les préjugés constituent une réaction tout à fait normale. La prise de conscience nous incite à faire une pause. Dans la vie, on peut accomplir beaucoup de choses simplement en prenant le temps de réfléchir plutôt qu’en réagissant instinctivement. Remettons en question nos a priori, faisons des choix plus réfléchis, en tant qu’individus, en tant qu’
équipe et en tant qu’organisation. Inspirez-vous de ce que vous avez appris aujourd’hui, discutez-en avec d’autres personnes. Utilisez cet atelier presque comme une excuse, un exemple, du genre : « Oh, j’ai vu ça. » Cela aidera à lancer la conversation. Et ces petites actions peuvent réellement façonner la culture, à court et à long terme. Alors, mettez en pratique les
conseils techniques d’aujourd’hui, discutez-en avec votre équipe ; si vous avez besoin d’en parler à votre responsable, aux RH ou à d’autres collègues, n’hésitez pas. J’ai là quelques bonnes recommandations de livres intéressants en lien avec les thèmes dont nous avons parlé aujourd’hui. Si vous souhaitez faire une capture d’écran ou prendre une photo, n’hésitez pas. Ce sont des livres très, très intéressants. Je les ai tous, d’ailleurs.