Etape 3 - Planifier avec des outils

PBS

DécoupagesWBS normalisés avec outilsOBS

PBS	WBS/OT	OBS
Product Breakdown Structure	Work Breakdown Structure	organization breakdown structure

Une fois les livrables établis et les ressources définit (surtout le temps) on peut utiliser ces informations pour établir un planning sous la forme d'un Gantt. Ces outils sont également utiles pour prévoir le budget

PBS 

Découpage du produit en éléments et sous-éléments pour définir chaque composant du produit final qui composent les livrables

WBS 

Découpage en phases, activités et tâches → verbe ou action (installation, migrer,...)

Établit une hiérarchie de tâches permettant de définir des lots de travail réalisables.

pour certains points, comme la contrainte de temps, il faut voir large et considérer les "espaces" → un alternant absent une semaine par mois qui peut faire une tâche en un mois aura en fait besoin de 5 semaines

OBS

organigramme de hierarchie / d'équipe.

Plusieurs formes, comme la matrice RACI 

matrice RACI 

lourd : n'utiliser que dans les projets les plus gros

Le principe 

Outil essentiel dans le management de projet, la matrice RACI, également connue sous le nom de matrice des responsabilités, offre une méthode structurée pour clarifier les rôles et définir avec précision qui est chargé de quoi au sein d'un projet, en attribuant quatre rôles : Responsable (R), Approbateur (A), Consulté (C), Informé (I).

Cette clarification contribue à une organisation du travail efficace, en particulier dans les projets complexes où la répartition des tâches et des responsabilités peut rapidement devenir floue.

 

la matrice RACI est un outil précieux à la gestion de projet car elle permet de clarifier les resp et les relations entre les différents membres de l'équipe. Les équipes peuvent donc améliorer la communication, la responsabilisation et la collaboration ce qui peut conduire à un meilleur respect des délais de par un meilleur suivi des tâches et une meilleure qualité du travail.

 

Les quatre rôles

1. Responsible (Responsable): responsable de l'exécution de la tâche / de la production du livrable
2. Accountable (Approbateur): validateur du résultat
3. Consulted (Consulté): personnes qu'il est nécessaire de consulter / associer pour exécuter la tâche
4. Informed (Informé): personnes qu'il est nécessaire d'informer pendant ou à l'issue de la tâche

Pourquoi l'utiliser ?

Elle permet de définir précisément qui fait quoi dans un projet, évitant ainsi les confusions et les doublons de travail, tout en améliorant la communication et la prise de décision.

avantage	inconvénient
améliore la collaboration, clarifie les responsabilités, réduit les retards et facilite le suivi des tâches, surtout dans des projets complexes	peut devenir difficile à gérer dans de grands projets, surtout si elle n’est pas mise à jour régulièrement ou si trop de détails sont ajoutés

chaque tâche est dotée d'un responsable. Un logiciel peut permettre de visionner le projet dans son ensemble ; le Responsable et l'Informé n'ont pas besoin de check leur mail ou de faire des réunions de suivis. Consulté peut suivre les révisions simplement avec une source unique.

Règles d'or de validation d'un RACI

Pour qu'une matrice de responsabilités soit opérationnelle et valide réglementairement, elle doit impérativement respecter deux contrôles de cohérence analytique sur chaque ligne :

Unicité du validateur : Il doit y avoir un seul et unique "A" (Accountable) par ligne. S'il n'y a aucun "A", la tâche dérive sans arbitrage ; s'il y en a plusieurs, cela crée des conflits majeurs de décision ou de gouvernance. Rôle d'exécution : Chaque ligne doit comporter au moins un "R" (Responsible) pour garantir que le livrable possède un exécutant affecté.

 

Ordonnancement PERT & Chemin Critique

Le passage du WBS au planning dynamique nécessite l'application de la matriceméthode RACIPERT est(Program unEvaluation outiland précieuxReview Technic) pour structurer la logique d'enchaînement des tâches complexes.

 

Règle de calcul des dates 

Date de début au plus tôt : Se calcule de gauche à droite (du début à la gestionfin du projet). La date au plus tôt d'une tâche est égale à la date au plus tôt de projetla cartâche elleprécédente permet+ sa durée. En cas de clarifierconvergences lesmultiples, respon etretient lesla relationsdate la plus tardive.

 

Date de début au plus tard : Se calcule de droite à gauche (de la fin vers le début). Elle représente la date limite pour démarrer une tâche sans retarder l'ensemble du projet.

 

Calcul des marges (Indispensable pour le pilotage des aléas) :

Marge Totale (MT) : Écart maximal possible entre les différents membres de l'équipe. Les équipes peuvent donc améliorer la communication,date laau responsabilisationplus tôt et la collaborationdate ceau quiplus peuttard. conduireElle àreprésente unle meilleurretard respectmaximum destoléré délaissur une tâche sans impacter la date de parfin unglobale meilleurdu suiviprojet. MT=date au plus tard − date au plus tôt Marge Libre (ML) : Écart mesurant le retard possible sur une tâche sans bousculer le démarrage au plus tôt de la tâche immédiatement suivante. ML=Date au plus tôt de la tâche suivante−(Date au plus tôt de la tâche actuelle + Durée de la tâche actuelle) donc ML=Début au plus tôt de la tâche suivante − Fin au plus tôt de la tâche actuelle

 

Le Chemin Critique : Il est constitué de la suite des tâches dont la Marge Totale est égale à zéro MT = 0. Tout retard sur l'une de ces tâches entraîne un retard immédiat et uneéquivalent meilleuresur qualitéla date finale du travail.projet

 

Gantt

Représentation visuelle des phases, activités et tâches sur une échelle de temps. Les tâches sont à organiser en phase (établissement à partir du WBS).

Permet de :

• affecter les acteurs aux tâches
• estimer la charge à la durée de chaque tâche charge et durée ne sont pas la même chose charge
  • 10 j homme mais durée = 5 jours (2 personnes) 
  • charge = 20 j
• planifier dans le temps, en fonction des dispo des acteurs ET des dépendance entre les tâches
• suivre l’avancement et de visualiser les interdépendances.

Il faut utiliser des jalons, à placer à chaque fois qu'une décision est prise ou un livrable donné

Les jalons

Etat intermédiaire qui permet de valider que le projet avance normalement ⇒ L’état intermédiaire doit être stable (planifié, avec un livrable défini, mesurable)

jalons principaux

• Point de départ : Note de cadrage validée
• Point d'arrivée : Produit livré et accepté

il faut ajouter des jalons intermédiaires, quand nécessaire et logique

Jalons intermédiaires

1- Niveau « Reporting MOA » :

• à l’issue de chaque phase : 
  • Validation des livrables de niveau MOA ou financièrement impactant :
    • Plan de gestion des risques
    • Cahier des charges
    • Appel d’offre
    • Recommandation choix de prestataire
    • Stratégie de déploiement
    • Choix technologie
  • Décisions à prendre (choix à faire)
  • OK démarrage de la phase suivant
• en cours de phase lorsque la durée est important

2 - Niveau « Suivi réalisation/MOE » : 

• Hebdomadaire
• Autre possibilité : en milieu et en fin de tâche (inspiré du théorème de Shannon).
  • Attention à ne pas avoir des tâches trop longues
  • Homogénéiser la durée des tâches

 

Un gantt peut être remplacé par un PERT

 

Précautions